专题：国资国企专业化整合（二）

文｜刘慧波  李大鹏  周业添  李树涅

关键词：中交集团；“三型”世界一流企业；专业化整合；国有资本投资公司试点；“交通强国”建设试点

  中国交通建设集团有限公司（简称中交集团）深入贯彻落实党中央、国务院关于国有经济布局优化和结构调整的战略决策和部署，秉持“固基修道、履方致远”的企业使命和“交融天下、建者无疆”的企业精神，按照“面向世界、聚焦建设、突出主业、专注专业”的发展思路，以市场化方式持续推进战略性重组和专业化整合，聚焦主业打造实力雄厚、业绩一流、支撑有力的核心产业集群，提升国有资本配置效率和运营质量，努力建设具有全球竞争力的科技型、管理型、质量型“三型”世界一流企业。

服务国家战略

聚焦主业实施战略性重组

  中交集团因改革而生，以服务国家战略、持续重组整合而兴，不断做强做优做大。

1.“登陆”“下海”双剑合璧，央企总部专业化整合探路者

   2005年12月8日，经国务院国资委批准，原中国港湾建设（集团）总公司与中国路桥（集团）总公司以合并重组方式成立中国交通建设集团有限公司。一个是我国水运交通建设领域主力军，一个是路桥交通建设领域“国家队”，通过两大央企优秀基因创新性迭代重组和组织再造，中交集团实现“登陆”“下海”双剑合璧，从强强联合到深度融合，不仅有效避免国有资本重复投资和同质化竞争，而且在资源配置、经营布局、业务结构等方面实现“1+1>2”的效应。

  合并重组后不到9个月，中交集团相继完成领导班子组建、机构整合、定编定岗、产权（股权）重组等大量工作，并积极筹划整体上市。2006年10月8日，中交集团独家发起设立作为集团业务运营和管理主体的中国交通建设股份有限公司（简称中国交建），并于同年12月15日按照国际标准在香港联交所主板挂牌上市，实现集团99.47%的资产进入上市公司，成为首家整体上市的特大型国有基建企业，并跻身国务院国资委业绩考核A级企业名单，被国务院国资委誉为“大型中央企业重组改制海外整体上市的成功典范”。

2. 服务新型城镇化

  中国房地产开发集团有限公司（简称中房集团）是1981年1月经国务院批准组建的我国最早的国字号房地产开发企业，“七五”“八五”期间每年开发房屋面积1200万〜2100万平方米，约占当时全国商品房开发总面积的五分之一，并承担了50%以上的全国住宅小区试点建设任务。2010年，中房集团整体并入中交集团，以此为基础组建中交房地产集团有限公司，通过优化产业资源配置，推动房地产开发与“大土木”、“大海外”、吹填造地、基础设施投资建设及城市综合开发运营等业务协同发展，很快发展成为中交集团主营业务板块之一。2014年12月，中交集团以60亿港元收购国内领先的房地产企业绿城中国控股有限公司（简称绿城中国）24.288%的股份，成为绿城中国并列第一大股东，帮助其完善治理结构、优化资产质量、提升并释放品牌势能，积极服务新型城镇化建设，实现房地产业务集约化发展和业绩快速增长。目前，绿城中国总资产超5400亿元，净资产超1000亿元，品牌价值达1153亿元，连续19年蝉联“中国房地产百强企业综合实力TOP10”，连续12年获评“中国房地产顾客满意度领先品牌”，连续4年位列“中国房地产产品力优秀企业”榜单第一名，连续多年荣获“社会责任感企业”称号。

3. 服务“交通强国”战略

    2018年12月，中交集团与中国民航局所属12家单位联合重组成立中国民航机场建设集团有限公司（简称机场建设集团）。联合重组后，机场建设集团总资产规模由26亿元扩大到200多亿元，直属成员单位由10个增加到22个，聚焦服务“交通强国”战略，围绕京津冀协同发展、长三角一体化发展、粤港澳大湾区建设、长江经济带高质量发展、成渝地区双城经济圈建设等国家重大区域发展战略，践行平安、绿色、智慧、人文“四型机场”建设理念，发挥全产业链和综合一体化服务优势，有力保障了北京大兴国际机场、成都天府国际机场、青岛胶东国际机场等大型国际枢纽机场及鄂州花湖专业货运枢纽机场、西藏地区“3+3”机场群等项目建设，同时与10多个共建“一带一路”国家和地区开展项目合作。

4. 服务“一带一路”建设

  作为第一批“走出去”的中国企业、“一带一路”建设的排头兵，中交集团秉持“高标准、可持续、惠民生”的发展理念，在共建“一带一路”国家和地区累计投资建设3000多个高标准基础设施项目，合同总额逾1400亿美元，为构建人类命运共同体贡献了“中交力量”。中国水利电力对外有限公司（简称中水电公司）是中国水利水电行业最早参与国际经济合作的企业，在全球80多个国家和地区建设了800多个优质项目。2023年1月14日，中国三峡集团与中交集团在北京举行水利电力建设资源专业化整合项目签约仪式，中国三峡集团将所属中水电公司整体划转至中交集团，进一步增强中交集团做强清洁能源产业链、价值链，提升国际市场竞争力和话语权的核心优势。

全产业链专业化整合

提升市场竞争综合实力

  在聚焦主业实施战略性重组、服务国家战略的同时，中交集团及旗下中国交建围绕交通全产业链开展专业化整合，进一步优化产业资源配置，培育了众多享誉全球的知名品牌（如图1所示），大大提升了专业化、国际化运营能力，增强了国内、国际市场竞争力，为建设现代综合交通领域产业链“链长”奠定了坚实基础。

1. 提升专业化运营能力

     2001年成立的北京碧水源科技股份有限公司（简称碧水源）是国内环保、水务行业标杆企业及全球领先的膜装备生产制造商和供应商，位居“全球水务50强”第36名。    2019年6月，中交集团所属中国城乡控股集团有限公司（简称中国城乡）以28.69亿元收购碧水源10.18%的股份，成为碧水源第二大股东，并于2021年12月以35.74亿元完成对碧水源的要约收购和定增股份上市，成为碧水源控股股东。中国城乡是国家发展改革委“混合所有制改革试点”和“国有资本投资公司改革试点”企业，与民营科技企业碧水源的混改是发挥多种所有制经济共同发展协同优势的有效实践，是中交集团构建水处理全产业链的重大举措，对于加强城市供排水、污水处理、“海绵城市”等基础设施建设和技术储备，提升中交集团在环保、水务领域的专业化运营能力具有重要的战略意义。目前，碧水源在国内水处理行业市场份额持续领先，占有全国城镇污水处理市场10%以上的份额，膜技术新增污水处理规模约占全国膜技术污水处理规模的65.8%，每年可新增高品质再生水70多亿吨，还承担了国家“水体污染控制与治理科技重大专项”“863计划”“国家科技支撑计划”“国家重点研发计划”等多项重要科研课题。

2. 提升国际化运营能力

  莫塔集团（Mota-Engil）是葡萄牙第一大建筑工程承包商，业务覆盖欧洲、非洲、拉丁美洲的40多个国家。2020年11月27日，中国交建与莫塔集团签署股权合作协议。2021年5月31日，中国交建完成对莫塔集团的股权交割，成为莫塔集团第二大股东，深度参与莫塔集团法人治理，开展人才和技术交流，协同开发项目，并在履行社会责任等方面深化合作，使得莫塔集团实现良性发展，经营业绩稳步增长。

   F&G公司是全球领先的海上钻井平台设计服务和装备供应商，主要从事海洋工程平台设计和平台配套设备设计、制造业务，有60多年海洋工程平台设计经验，包括中国制造的第一艘海上石油铺管船、第一座自升式钻井平台和第一座深海半潜式钻井平台“海洋石油981”在内的全球100多座海洋工程作业平台均出自F&G的设计。2010年，中国交建以1.25亿美元收购F&G公司100%股权，获得自升式钻井平台、浮式采油系统等关键核心技术，成为国内唯一拥有海上钻井平台研发设计和建造能力的企业，并跻身全球海工装备制造企业第一梯队。2014年12月，中国交建以9.53亿澳元收购澳大利亚规模最大的建筑工程和服务承包商约翰·霍兰德公司（John Holland）100%股权，进一步拓展其在大洋洲、亚洲等地的基建、能源、资源、交通等领域业务，大大提升中交集团的国际化运营能力。

3. 提升市场竞争力

  成立于1963年的中交第一公路工程局有限公司（简称中交一公局）是以承建国内外高等级公路和市政工程为主营业务，兼营铁路、港口、机场、站场、车场、房屋等土木工程施工业务，集设计、施工、监理、科研和多种经营为一体的特大型施工企业，注册资本43.7亿元，有15000多名员工，业务遍布国内31个省份及非洲、东南亚、中东等地的20多个国家。中交隧道工程局有限公司（简称中交隧道局）成立于2005年5月，是以基础设施施工为主，业务涉及工程建设、投资开发、交通运营、勘察设计、物资贸易等领域的大型工程企业，注册资本15.07亿元，有近万名员工。2018年，中交集团将所属中交一公局与中交隧道局整合重组为中交一公局集团有限公司，进一步优化集团内部产业资源配置和企业管控体系，实现资源全球化配置和业务集团化管控、区域化布局、专业化管理、差异化发展、集约化运营，打造形成营业收入超千亿的产业子集团。

    2015年5月，中交集团对所属中交天津航道局有限公司、中交上海航道局有限公司、中交广州航道局有限公司实施专业化整合，在上海注册成立中交疏浚（集团）股份有限公司（简称中交疏浚）。重组整合后，中交疏浚以雄厚的实力、先进的技术和优良的业绩成为全球规模最大的疏浚公司，疏浚吹填业务占据国内市场份额75%左右。近年来，中交疏浚先后参与众多国家级重点工程项目建设，如世界等级最高人工深水港——天津港、国内最大规模集装箱港区——上海洋山深水港、国内最复杂航道整治项目——长江口深水航道治理工程、国内最长出海航道——广州出海航道疏浚工程、国内建设史上施工难度最大的跨海桥梁——港珠澳大桥岛隧及口岸填海工程，以及上海青草沙水库、云南昆明滇池治理等一系列重大水利、环保、疏浚等工程；同时，相继在欧洲、非洲、南美洲、中东、东南亚等地区实施100多项工程，进一步增强了国际市场竞争力和话语权。

以“三个试点”为抓手

全面提升整合管理效能

  近年来，中交集团以国企改革三年行动和国企改革深化提升行动为契机，以建设科技型、管理型、质量型“三型”世界一流企业为目标，以“三个试点”（中交集团是唯一集国有企业党建联系点试点、国有资本投资公司试点、“交通强国”建设试点于一身的中央企业）为抓手，加快改革攻坚，推进企业治理体系和治理能力现代化，全面提升整合管理效能。

1. 党建引领现代企业制度建设

  中交集团以打造“新时代全面提升国有企业党的建设质量的窗口”为目标任务，以党建引领中国特色现代企业制度建设。

  完善公司治理体系机制。中交集团全面梳理公司议事决策流程，出台《进一步完善公司议事决策机制的指导意见》，明晰“三会一层”职责边界，明确公司重大事项集体决 策的主体、权限、程序、方式和要求，规范企业运行的体制机制，保障公司各治理主体有机协同、形成合力、高效运转。

  明确议事决策权限。中交集团党委以《“三重一大”事项决策权责清单》为基本依据，修订《党委会议事目录清单》《董事会议事清单》《董事会对总经理授权清单》《总经理办公会议事目录清单》，实现事项清单化、清单表格化，“多单一表”议事决策形式受到国务院国资委高度评价。

  规范决策程序。中交集团党委及所属各级党组织前置研究讨论重大经营管理事项，着重把握企业改革发展的政治关、政策关、战略方向及重大经营管理事项的重要原则。党委会对企业重大经营管理事项提出原则性意见建议，不做过细结论和审批，由董事会或董事会授权总经理以经理层办公会的形式做决策，形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。

2. 扎实推进国有资本投资公司改革

   按照国务院国资委的工作部署，中交集团以引领现代综合交通和城市高质量发展、提供综合解决方案的产业投资控股平台的发展定位，推动企业管控体系由“管资产”向“管资本”转型。

  优化管控模式。中交集团围绕国有资本投资公司的功能定位，制订《中交集团所属产业子集团总体管控方案》，构建“集团总部―产业子集团―专业子公司”三级管控架构，进一步明晰集团总部与各级子企业的功能定位和权责界面，明确集团总部对子企业重点发挥战略引领者和执行监管者的作用，从“管资产”向“管资本”转变。

分层分类授权。中交集团制定《所属企业授权管理办法（试行）》，完善授权机制和授权清单，根据子企业实际情况合理确定授权范围和授权内容，采用“正向评价+负面清单”的方式对所属企业开展授权资格评价，对中国城乡、水规院、中交资本、中交财务4家企业开展专项授权；补充完善授权评价、授权申请、行权监督、违规追责、授权调整等授权管理内容，优化授权评价体系，形成界面清晰、精准授权、规范行权的授权全周期闭环管理；开展行权效果评估，对一公局集团、中交房地产等7家企业行权情况开展综合评价并动态调整行权事项。

   提升资本投资运营能力和质效。修订完善《中交集团暨中国交建私募基金业务管理办法》，加强基金业务管控，引导基金业务规范有序发展；系统梳理金融业务管控与授权模式，调整优化金融业务管控体系，编制事项清单与管控方案，完善制度流程、议事规则和“三重一大”事项，厘清管控职责，平衡风险控制、合法合规、管理效率三者关系；整合所属6家设计院组建中交设计咨询集团股份有限公司，并协同中国建材集团所属祁连山水泥集团，通过资产置换方式借壳上市，成为国内规模最大的设计类上市公司；发挥上市平台融资功能，推进所属中国交建、中交房地产、振华重工再融资项目，部分项目优先股发行方案顺利通过国务院国资委审批并已申报交易所审核；开展“做实资产专项行动”，统筹开展基金、资产证券化、类REITs等金融业务，持续优化集团资产结构，为集团产业结构调整、转型升级提供有力支撑。

  打造现代产业链“链长”。中交集团深刻认识到维护产业链供应链安全稳定对于科技强企、产业强国的重要性，通过推进现代综合交通领域产业链“链长”建设，加强科技攻关，突破“卡脖子”技术，推动国际标准、基础软件及平台、核心装备及关键零部件三个重要领域国产化替代，有效降低对海外供应链的依赖。同时，中交集团全面系统开展产业链图谱及产业链卡点、断点、堵点梳理等基础性工作，围绕智慧港口建造、智慧航道疏浚、智能化港口运营、智能装备制造四大领域，将现代综合交通领域产业链细分为沿海港航基础设施智慧绿色建造、内河港航基础设施智慧绿色建造、海洋结构物智慧绿色建造、智能疏浚船舶设计制造、疏浚吹填智慧绿色施工、智能绿色码头运营维护、港航机械智能装备制造7个子链建设方向，以“链长”企业“长板”补齐产业链短板，增强抗风险能力和行业话语权，掌握高质量发展主动权。

3. 抓实“交通强国”建设试点

  中交集团深刻认识到加快“交通强国”建设的重要意义，以“三个牢牢把握”抓实“交通强国”建设试点工作。

  一是牢牢把握“交通建设先行官”的发展定位。中交集团将高质量发展“交通先行”的责任担当扛在肩上，积极组织力量参与国防工程和“两路”（川藏公路和青藏公路）建设、完成中国公路网规划、引领全国港口建设，承担港珠澳大桥、“深远海工程”、蒙内铁路等一批重大项目建设，为“交通强国”建设和人类命运共同体构建做出突出贡献。

  二是牢牢把握满足人民日益增长的美好生活需要的发展要求。中交集团始终坚持“以人民为中心”的发展理念，发挥江河湖海综合治理优势，以一系列高品质的“中交方案”推进全国交通基础设施立体互联、一体融合，助力交通运输供给从“走得了”向“走得好”转变。

 三是牢牢把握建设现代化综合交通体系的发展目标。中交集团紧密围绕构建新发展格局的战略目标，积极参与现代化综合交通体系规划建设、传统交通基础设施数字化升级，通过建设智慧公路、智能化码头、数字航道、智慧机场等，打造智慧引领、低碳畅行、海陆空一体、通达全球的现代综合交通运输体系，助力交通运输成为现代化产业体系建设的坚实支撑、构建国内国际双循环新发展格局的重要纽带、产业链供应链安全稳定的保障基石。

回答“新时代五问”

加快建设“三型”世界一流企业

  中交集团以问题为导向，以深刻回答如何扛起建设现代化强国的“中交责任”、如何实现从高速增长迈向高质量发展的“中交转型”、如何打造国有企业改革的“中交样本”、如何发挥“全球发展贡献者”的“中交力量”、如何推进全面从严治党的“中交实践”的“新时代五问”，将企业发展融入国家发展大局，聚焦到建设具有全球竞争力的科技型、管理型、质量型“三型”世界一流企业战略目标上。

1. 建设科技型世界一流企业

  中交集团牢牢把握科技创新这个关键变量，以更高的政治站位完善科技创新体系机制、优化科技创新布局，建设科技型世界一流企业。加强科技创新战略谋划和顶层设计，构建系统、完备、高效的科技创新体系，提升科技创新引领力；以更强的政治自觉固根基、扬优势，实施“关键核心技术攻坚行动”，突破基础软件平台等关键技术，加快推进核心装备研发升级、传统产业“换核、强芯、赋智、融合”，提升科技创新硬实力；以更优的体制机制增动能、添活力，实行重大科技项目“揭榜挂帅”机制，探索攻关项目“赛马机制”，赋予首席专家“组阁权”，为国家培养更多的科学家、发明家、技术专家，提升科技创新源动力，助力经济社会高质量发展。

2. 建设管理型世界一流企业

   中交集团以国企改革三年行动和国企改革优化提升行动为契机，通过完善市场化经营机制，推进管理体系重塑和管理效能提升、产业布局优化和结构调整，建设管理型世界一流企业。提升专业化运营能力，实现“三个专业化”（产业布局专业化、重组整合专业化、三级公司专业化），拓展转型升级新空间；加强区域统筹，聚焦重大项目、重要区域、重点市场，贯彻落实国家区域协调发展战略；全面推行标准化管理，推进标准、制度、流程的生成和输出，以创新、复制先进管理模式实现裂变式发展；统筹推进“一云、一网、三中心、三体系”（中交云；全球网；厦门数据中心、北京数据中心、灾备中心；自主可控体系、运维体系、安全保障体系）建设，打造全球一体化智慧运营体系，增强高质量发展新动能。

3. 建设质量型世界一流企业

  中交集团通过提升资本运营质量、强化经营能级，完整、准确、全面贯彻新发展理念，建设质量型世界一流企业。坚持系统观念，按照“面向世界、聚焦建设、突出主业、专注专业”的发展思路，做大工程、做强投资、做实资产、做优资本，持续推动质量变革、效率变革、动力变革；以质量过硬、生产安全、低碳环保的优质产品和服务，彰显一流“中交品质”，不断满足人民日益增长的美好生活需要；坚持“三重两大两优”（聚焦重大项目、重要区域、重点市场；做大交通、大城市项目；海外工程优先、江河湖海工程优先）经营策略，完善运营体系、优化运营结构、提升运营能级；实施立体化经营，打造高效运转的集团总部、区域总部、事业部、子公司、项目部“五位一体”的立体经营体系；强化运营管理，以“一利五率”为导向，扎实开展提质增效专项行动，持续向精益管理要效益。■

作者单位 中国交通建设集团有限公司